周 丹 | 北森人才管理研究院院长、首席人才测评专家
周 禹 | 中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、MBA中心主任，中国人力资源理论与实践联盟秘书长
何文胜 | 功夫集团首席人才官、人力资源中心负责人、功夫大学常务副校长
这是一刻talks X北森人才管理研究院X中国人民大学商学院的HR进化论系列分享。目前的市场环境下，传统餐饮业在互联网经济的作用下，正在经历着企业变革，功夫集团经历了教科书般的战略转型，从横向多品牌到纵向产业链到多业态发展的的生态型组织战略，带来很多新的视角和思路；本期的《HR进化论》访谈，功夫集团首席人才官何文胜会以一个亲历者的视角，分享自己的见解。
主持人：大家好，欢迎来到国内原创的人才管理对话节目《HR进化论》，本节目由一刻talks、北森人才管理研究院、中国人民大学商学院联合出品，我是北森人才管理研究院的周丹。
这位是中国人民大学商学院的周禹教授。
这位是我们本期的分享嘉宾何文胜，目前担任功夫集团的首席人才官，在多年的零售以及劳动力密集型的企业积累了非常多宝贵的经验。
相信这几年大家都有一种感受，整个互联网经济快速发展，给我们传统行业带来非常多的冲击以及改变。何总来给我们总结归纳一下这种变化带来的最大不同，尤其是对企业的经营管理最大的冲击是什么？
在互联网浪潮下对传统企业的冲击
何文胜：这几年来，特别是在近三年来，有“三座大山”压在我们企业运营这一块。第一个，就是在过去的这两年，中美贸易战对于我们整体的产品结构和产品成本的制约是蛮大的。
第二个，过去产能过剩，现在我们供应链的员工本身的加工效率要不断地提升，包括我们整个产业链里的加工流程要不断优化，那也要结合互联网数字化运营来做好我们现在说零库存、出产能的挑战。
第三个盈利最简单而且显而易见的就是社保入税，特别是劳动密集型的。那包括对于我们临时用工这一块的要求也特别高。
周 禹：新兴科技尤其是互联网一网打尽，大数据无处不在，这个新兴技术动能的发展和根本性的变革，可能对很多传统行业造成冲击，倒逼推动我们的企业、我们的产业、组织去做内在结构的升级，去做自身技术结构的升级，去提高更大的效率、效能、效益等等。
再结合我们更广义的HR或者人的管理来看，企业家，包括我们HR的同事们都会感受到这三大压力，就是宏观经济在这个探底期的压力，结构调整的压力，产能析出的压力。
第二个压力我觉得是终端的，就是在我们的劳动力市场和人才市场，企业用工成本的刚性上涨。
第三个压力就是企业自己能力升级的压力，最后我的观点就是可能我们还要面对巨大的潜力和希望。
这三个升级，第一就是中国各行各业的产业升级，第二个就是中国的消费升级，第三就是技术结构升级带来的巨大机会。
面对这三个升级，当然有压力、有焦虑，但是从中长期看，更有潜力，更有希望。
主持人：现在整个经济的不确定性以及包括现在竞争的激烈性，可能给我们企业的整个生存也带来了很多压力吧，您觉得HR在应对这种焦虑和挑战的时候有一些什么好的应对策略？
何文胜：我们认为HR一定要用互联网的思维打造整体的效率，才能够释放更多的产能，释放更多劳动力的潜能。
必须要从客户体验、消费体验出发。要通过互联网的手段横向多品牌的运作，纵向产业链来构造IT核心，数字化核心，客户数据核心，来构造整体的生态型组织。
有这样的一个定位以后，结合我们在三支柱里面用的共享服务，乃至用很多的IT手段来去导入整体的传统人事管理乃至人力资本的管理。
周 禹：互联网带来的技术势能怎么嫁接更新传统业态逻辑的升级，我自己有个三角模型。
第一个就是体验，指客户端的，第二个是效率，是组织端的，第三个是价值增值。
前端的用户体验，组织系统能力支撑的整盘效率以及由整个商业产业价值、业务价值链的模式重构和创新带来的价值增值，如果把这三个东西勾连好，不管是餐饮行业还是传统行业，反而能够在这一轮被强力倒逼的转型升级当中，能够强身健体或者根本上提升企业的体制，穿越这个周期。
主持人：过往可能很多店面的管理人员其实是以执行为角色的，现在慢慢地要以经营，或者说你讲到的价值创造为导向。
另外一个体验一定是在这里面非常高频被提及的，因为没有体验，最终你在客户上可能很难揭示到。另外一个就是刚才效率，效率其实跟整个的运营流程，包括单体，以及跟总部所有的协同很相关。
整个传统行业，尤其包括餐饮行业，从战略或者宏观的产业升级的角度，我们怎么去应对这样的挑战。
何文胜：人力资源里面，我搭建了内部的管理三角形，这是管理的闭环，我的COE板块更多是标准化的制定。而下面的专业板块BP，一定要个性化才能满足业内更快往下引流，更快地把客户的体验转化成为内部员工学习与成长或学习与沉淀的经验萃取的重要素材。
在整体的人力资源战略里，我也打三个战役。第一个肯定是贴近业务，就是业务战略。第二个人才战略，就是要确保公司能够保留到成为百年老店。我们通过整体的人才配置战略去找到最适配或最敏捷的组织管控，去帮助我们适应外部的业务调整。
文化战略确实是确保我们成为学习型组织，确保组织创新，推动中式餐饮在文化落地的最终保障。
主持人：在我们的餐饮企业， HR怎么能够在这里面做到跟业务的同频，甚至于比业务还要再提前一点步骤？
何文胜：我认为首先搭建好自己的人力资源的组织架构，搭建好了以后，你就可以根据你的HRBP，实现个性化，要懂业务，要承接你业务的内容。
HRBP第一个是业务，第二才是到他怎么样去思考，对营业额收入，组织的配置，就是营销团队、销售团队，包括推广团队怎么设计，根据年度不同的消费季节，根据不同地区的消费人群，不同的客户，研究不同的人才配置，这才会提升销售额。
第三个指标，利润指标，如何提高效率，是通过训练提高他们的效率提升，还是通过引进新设备，提升本身组织里面的架构来提升整个人均产能、人均产值，最终实现板块里面的利润最大化。
第四个才是我们作为HRBP让整个系统PCDA，就是整个运作系统能够自动运作闭环的保证。
主持人： HR怎么从传统的人事管理，甚至于事务性的管理，慢慢地迈入？
何文胜：通过组织的研究、岗位说明的梳理、岗位设立的模型、人才盘点把组织上提升。但这些都是传统的，真正可能还是要激发他的潜能，通过一些阿米巴的工具来提升组织效率。再去通过内部创业孵化，挖掘员工自己的潜能，一步步让业务人员成为当家作主的主人，赋能到他，这才是真正让业务人员认可的HR。
主持人：到比较高级阶段，我们可以去赋能组织的变革，甚至是一些模式，当然也有很多人尝试，也有很多失败，在中国这样的体系下，它有没有可能成功？
何文胜：阿米巴的推广涉及到五大板块，我们的板块里面有供应链，有门店，有电商板块，有商业地产，不是每个板块在应用阿米巴都成功了。门店做阿米巴有可能利润最大化了，有可能牺牲了运营的管理或者系统。
所以阿米巴的运作，确实是创业平台搭建或者裂变孵化品类、裂变品牌的前期基础。如果你没有最终帮助他裂变，纯粹是每年每月去校准，利润最大化或者价值最大化，你的管理成本、管理压力很大。
真功夫如何紧跟互联网潮流实现创新
主持人：主流的三支柱模型过程中，咱们功夫集团有一些什么创新或者有什么不同？
何文胜：我们公司经营都是追求标准化，服务一定要个性化，整体的经营运作肯定是信息化。因为驱动于所有的文化，驱动于整体的公司战略解码，都是驱动于人力资源战略的部署。
这几年，我们招聘的压力越来越大，薪酬包括福利提升也越来越高，同时我们内部管控要求的管理人员的沟通、疏导、信息化，肯定要越来越多。
我们认为未来的三支柱，确实在信息化的导入，包括本身HR对业务的了解要前置，特别是跨界能力，现在HRBP对于跨界能力的要求非常高。
主持人：早期出于成本，以及规模扩张的时候，人力投入弹性，主要还是基于商业的提前洞察，甚至组织形式的研究和引领，这可能也是我们三支柱从最开始慢慢走向未来的很好的趋势。其实刚才何总关于三支柱的分享，对我很有启发。
周 禹：COE标准化，SSC信息化，还有HRBP个性化。所以COE制定集团顶层，不管下面是什么生态、什么业态，是横着的品类还是纵着产业链的单元布局，总有一些模块、一些组件、一些基本法是要共守的。
所以COE来搭建顶层的相对标准化共守化的模块，但是HRBP具备创造力、业务深度的理解力和嵌入力，还有协同合作的能力，把这些顶层要求，能够创造性地降解成符合业务具体战术打法的HR的解决方案，深入嵌入到业务里面为他赋能，提高业务水平，所以很好地实现了集团化需要的标准化。
但是业务发展的专业专道符合业务规律、业务技战术的具体打法上，又能做到不同个性化和定制化的解决方案，所以和而不同的这样非常高质量、高境界的逻辑安排。
主持人：餐饮业尤其是连锁餐饮业的人才首先数量庞大，第二，品类和种类也非常多，甚至于整个层级和人才结构也是比较复杂，无论前端、后端对人的各种能力的架构都是不容易的。站在大的集团角度上，我们人才的战役怎么打？
何文胜：打这个人才战略是为企业还是为员工，这是很重要的。人才战略确实就是为打人才发展的这个战略，就是让员工能够一步步地往上走。
主持人：这很大地改变了我们过去很多连锁企业在人才战略里面，可能以招聘为导向的状态。
何文胜：很多人觉得OD部门要跟很多测评系统合作，要跟本身的人才发展计划，就是内部晋升挂钩，同时也会跟绩效系统挂钩，加上导入的个人绩效等等挂钩，所以人才系统是非常严谨的。整个人才系统里面是为了确保组织不断地裂变，要构造一个组织的生态圈。
往往很多企业有人才战略，把很多培训工具给到了员工，最后培养他成为竞争对手，或者流到其他竞争对手那里。怎么样帮不同的企业去找到适配的人才，我们通过了解员工的诉求，帮员工做人才盘点，知道他的差距在哪里。
每两个月60天，给他一个报告，他在技能上面提升了多少，他的业绩提升了多少。同时在60天里面，也看他对公司、生态、整体文化的认同有多少，我们再不断地盘点他这里有哪些维度，不断地把这些人推进成为明日之星，成为我们中坚核心。
整个人才战略显而言之，面对外部竞争，要保留好你现有员工不流失到竞争对手，那你就要把人才盘点做好。
主持人：我们创业创新的机制跟文化战役结合得比较紧密，因为我们看到非常多公司在提文化建设，其实现在看到非常多组织，尤其是已经渡过了前面十年、二十年的创业机制后，它开始进入更常青的运转过程中，非常多创始人在文化建设上提了更高的要求，怎么建立文化、传承文化？
何文胜：如果企业文化是属于内部的，通过内部驱动外部消费者，其实员工是最好的文化战役监督者。那员工的诉求是什么，他需要什么文化？每个员工都希望自己成为像现在能够运营近百亿的生意的老板，这是员工的愿景。
因为文化就是心理状态，你要通过公司营造开放式的组织，可以通过创新创业不断地鼓励他们孵化更多的项目。
主持人：其实这种内部的创业孵化企业真的非常多，但是比较多的企业还是很悲观的，因为可能在过往的操作过程中投入很大的精力，好像没有如当初设想那样产出。整个运营逻辑，或者做这个事情里面您觉得有哪些关键点？
何文胜：为什么我们能够成功？我们是聚焦一个点，聚焦在餐饮业，围绕餐饮业裂变不同的品类。
第二个是已赋能到创业团队，商业化部帮他寻找真正的客户，解决客户痛点，你们产出价值增值，产生服务和产品，同时有了商业化部工具以后，他们要成为一个创业团队，要通过MVP快速响应的互联网思维，不断地挑战，弱化整个项目从性格和能力的配置上真正地找到适合的团队。
主持人：我们也帮一些初创型的CEO或者COO团队去做过人才画像，会发现可能在真正的创业团队里面，对成功的渴望，甚至包括意志力品质的坚韧度以及决策的速度，还是和我们普通员工有很大差异的。
周 禹：现在企业就处在怎么让组织生态化，新旧动能能够持续衔接转化的阶段。实际上我觉得功夫集团真的是从内到外做了生态化的升级。之所以是生态，首先是具备了非常典型的特征就是多样性，横向品类不断地在扩展，纵向价值链的布局不断在延伸，所以多样性其实是组织保持生态活力和生命力的基本结构。
既然有多样性，那就意味着生态性的组织一定是分布式的，一定是多中心的，甚至是泛中心的。这些泛中心就是组织里面的Owner，组织里面的企业家精神，就是创客精神，有阿米巴自我经营精神，自己要当boss，自己要Owner的人，就是会成为组织的泛中心。
把保留性作为餐饮业态人员管理的基本抓手，但是其实发展性是最好的保留，不管是基于人才盘点的工具，还是基于阶梯化的规划牵引，他把人才的发展性作为人才保留的基本面，再把人才创造性地解放，他自己去当Owner，自己去当创客的创造性的激发，内在最强动力的激发，又成为他发展性的更高阶更集中的体现。
所以把发展性和创新的涌现性作为保留性的抓手，以及用他们的机制去落地，我觉得这是一个特别好的经验。
生态的第三个属性就是涌现性，他这个泛中心是来自于从下至上的涌现，但是组织打好平台，做好赋能的管理配套，做好文化氛围的酝酿，相当于把创新创业的土壤生态都搭建好，让他自发涌现。
周 禹：新旧动能转化的问题，实际上很难存在内部孵化创新创业的悖论，可能原来业态越成功，品牌越强大，的平台基础越好，往往也意味着另外一面悖论，可能惯性就越强，过去的路径依赖、技能依赖和思维依赖就越强，这往往会成为内部孵化创新创业的最大阻力。内部创业是要有一定离散度的，但是同时主航道要守住。
第二条就是集团本身积累的产业能力打底的组织平台，组织资源和能力能够为内部的勇于担当的创客们赋能。
第三点敢涌现敢担当的人，一方面通过测评工具他的画像图谱可以有一定的认知。一方面，其实创新创业的过程就是人驱动的。
第四点就是机制，它分成两类，一个对人一个对事。对人的机制重点就是怎么让人真正地有Ownership的担当和信任，在价值共享之前要有风险和责任的担当机制。第二个机制，就是包容试错，因为越创新越创业，他的失败概率越高。
第五点对事的机制，可能对创新性孵化的第二曲线，甚至第三曲线业务本身，也要探索进退流转的标准，就是有一定的观察期、培育期、保护期，可能集团也要有指导督导，什么时候达不到果断地close，或者果断地舍弃，保证集团资源配置的实效性。
年轻HR应如何规划职业生涯
主持人：其实比如过去五百强公司工作，作为职业经理人，能到后面作为HR高管，以及包括现在我们拥抱互联网经济，这整个的转型，您会给目前更年轻的HR的职业发展有一些什么样的建议？
何文胜：年轻的HR最好的还是去比较规模的、成熟的，集团化的公司里面做人力资源，他可以看得更广，可以了解员工自画像是什么样的，劳动合同是怎么签的，知道薪酬结构是怎么样的。
可能在企业内部运作的时候，你就结合这三年了解的业务业态，同时也非常谨慎选择传统行业板块成为COE，最终真的走到人力资源一把手这个职位。
这有两条线，一是人力资源那条线，另外一条线，可能感觉自己的经验萃取、感受能力强的，可以往企业大学进行员工赋能这一块发展，但最终一定要聚焦在业务。
我第一句话是想说专业基本功上的夯实，我有个观点就是专业基本功有多扎实，综合创新的能力就多自由，其实专业的扎根还是蛮重要。
周 禹：我们回到问题本身，回到业务本质，回到主体需求当中，你有融会贯通的能力，但是今天我们却说，可能还是专业基本功的穿透性，然后第二个就是对业务的理解、认识，甚至HR管理者个人最好是要有在业务场景下真实工作的经历和经验，在业务一线真实砥砺，觉知此事要躬行的经验。
第三就是有产品化的思维，我们要知道开发的所有工具、解决方案，最后是要交付给用户的。
第四句要善于在自己的实践学习当中去总结自己对本质规律的认识。
主持人：互联网加速传统产业尤其是餐饮业的挑战过程中，HR如何去变革以及更好迎接挑战，以及何总跟我们分享了关于HR三支柱的建设，包括它中间的区分结合，同时更加详尽地给我们讲到了功夫集团怎么从业务战役到人才战役再到文化战役这中间的最佳实践，我相信这样的分享，也给HR同仁在未来学习怎么打开视角，立足业务本质以及怎么建设产品建构互联网思维提供了帮助，让我们可以更好拥抱未来产业升级带给我们的挑战。
非常感谢何总还有周教授作客我们本期的《HR进化论》，今天的节目呢就到这里，更多聚焦HR的深度内容，也请大家关注我们节目的更新，我们下次再见。
