“转型找死，不转型等死”几乎是很多传统企业的宿命。
如今，传统企业的宿命再度降临在互联网企业身上，创新和裂变几乎成了所有互联网企业的难题。互联网行业迭代的加快致使每一个企业都不得不加快步伐，迭代产品如果不能顺利推出，那么掉队、覆灭就是宿命。
从“+互联网”到“互联网+”，传统行业向互联网迁徙已然变成了互联网向传统行业迁徙。浩浩荡荡二十年，互联网企业已经成为经济的支柱，曾经的新型产业变成了“传统产业”。赋能更是近些年商业领域听到的最多的词汇之一。
阳光之下无新鲜事，互联网和传统产业从来都不可分割，不管是谁赋能谁，经济向上总是不变的真理，两者之间总能互为出路。
传统产业大多是劳动密集型产业，人是行业红利的基石。互联网产业大多是技术驱动型产业，人（用户）也是它们的基石。两者之间总有天花板，人就是逾越不了的红墙。
四五年前，如果说还能在实体经济与互联网之间找一条清晰的界限，那么今天这条界限已经不那么清晰了。在经济混合发展下，重资产型企业开始“瘦身”，轻资产企业开始“增肥”，在行业与企业的天花板中，轻重互换成了它们经济增长为数不多的路之一。
当企业发展到一定程度时，就会遇到天花板，不管是互联网企业还是传统企业。如企业还能保持增长，一是因为产品涨价（包括产品升级），二则是内部裂变或者外部并购。
企业越大，大企业病就越重，变革起来就越难。
宗毅曾写过一本书叫做《裂变式创业》。据说，裂变式创业这个制度最早的起源就是公司高管的离职创业。当时宗毅就想了一个办法，既然离职创业是创业，那么内部创业也是创业。如果进行裂变式创业，不仅创业风险会减少，公司也能获得创业公司的股权，实现公司内生性发展。
后来，腾讯内部也开始实行多组竞争去发展一个产品，微信、王者荣耀都是在这种环境下诞生的。再后来，拼多多也开始在内部用这种方式，最后跑出来的这个项目造就了拼多多几千亿的市值，也给它带来了5亿的用户。
用户是互联网企业的基石，但是人就这么多，所以增长总有尽头，想尽一切办法增长是互联网企业共同的目标。
前几年，阿里、腾讯开始争夺传统零售行业，从而诞生了一个词叫做——新零售。它们对于传统企业的“赋能”，让传统企业和它们实现共赢，但从生产、销售、消费者的环节上看，几乎所有环节都没有发生变化。但有一点，通过大数据它们的生产方式变得更加合理精确了，这样就避免了产能过剩的问题，实现了企业盈利；以及销售渠道的增加，在存量市场上，它们可以争夺更多的用户。
新零售之后，这些互联网企业也开始内部“裂变”，腾讯是通过投资来实现“裂变”的。而阿里则是通过内部孵化项目来实现裂变的，包括现在的盒马、支付宝、菜鸟、阿里的未来酒店等，都是内部孵化的产物。
当这些产业做大之后公司不断地投钱，一方面促使它做得更大，另外一方面它们可以向不同领域延伸，来延长公司的“寿命”。
比如盒马这个项目，最初只是“菜市场”的变革，通过给菜市场赋能，让它变得更加互联网化。但是当盒马成为一个“新物种”之后，它便开始向重资产端延伸。
如今的盒马鲜生早已启动了去“鲜生”化，倒不是说产品变得不鲜不生了，而是它的形式已经从传统的菜市场向“吃”的方向升级。
近期，盒马在全国的售价社区盒马里·岁宝正式开业，场内除了盒马鲜生店之外，还有零售、餐饮、生活服务和亲子教育四大业态。
到这里其实我们已经能清晰的感觉到，盒马已经不仅仅局限在原本的范畴和定义之中了，在通过同传统百货公司的结合，它已经开始向资产端延伸。盒马想要做什么？答案是平台。
盒马总裁侯毅说：“相信再给我两年时间，盒马可能会成为中国最大的快销品销售平台”。所以，不管新零售还是老零售，它们最终的目标都是——消费者。
综合来看，这些企业之所以能够短时间内成长为庞然大物，就是因为它们拥有了庞大的消费者群。互联网时代，用户就意味着无限的可能，不管是内部裂变、成长还是外部并购、赋能，它们的核心就只有一个，那就是争夺更多的消费者。
